Ефективни алатки за комуникација за медиумските лидери

Зоја Чарлс

Зоја Чарлс

 минути читање

01 Effective communication tools for media leaders

Едно од прашањата со кои се соочуваат многу редакции е аматерскиот пристап кон менаџментот. Честопати, медиумските организации се раководени од луѓе, кои можеби биле брилијантни новинари во минатото, кои биле унапредувани, но никогаш немале формална обука за лидерство. Ова значи дека нивниот пристап кон менаџментот е лотарија: некои се природни лидери, други сметаат дека менаџментот е несакана работа, која ги одвлекува од уредничките одлуки. Неуреден, невешт стил на управување, сам по себе, станува закана за успехот на вашата медиумска организација. Лидерството е вештина што мора да се научи, а добрите менаџери имаат знаење и инструменти, кои им овозможуваат успешно да ги мотивираат и да ги водат своите тимови.

Според моето менаџерско искуство, една од најважните вештини кои се потребни за да бидете лидер, е ефективната комуникација.

Изненадувачки, новинарите кои обично се многу добри во комуникацијата со луѓето во носењето на вести или известувањето, честопати сметаат дека формалната, организирана комуникација во редакцијата е досадна и речиси непријатна. Тие тежнеат да гледаат на тоа како бирократска вежба и губење време. Професионалните менаџери, сепак, би изјавиле дека стратешката, навремената и добро испланираната комуникација, всушност, може да заштеди многу време и многу проблеми. Ова станува особено важно кога вашата редакција минува низ период на промени и на трансформации: лансирање на нови платформи, реструктуирање, проширување или намалување на персоналот, работа во нестабилна средина и под политички закани, работа од далечина поради ограничувањата наметнати заради пандемијата на КОВИД-19 итн.

Ова се времиња кога вие, како лидер, мора да вложите многу напор во консултации, информирање и надградување на вашиот тим, како и создавање простор и можност за тие да ги изразат своите ставови и да споделуваат информации со менаџерите на редакциите.

Кои се специфичните начини на ефективно комуницирање во една медиумска организација? Еве четири клучни алатки што можете да ги користите за успешно водење на вашиот тим:

Стратешки консултации

1. Стратешки консултации

Големите одлуки обично доаѓаат од врвот. Главните менаџери носат одлуки и тие очекуваат од вработените истите да ги извршат. Овие одлуки обично бараат од луѓето да излезат од нивната комфорна зона, да ја променат својата рутина, да научат нови вештини, да работат повеќе. Неизбежно, ова создава тензија и отпор. Значи, кој е најдобриот начин да го мотивирате и да го охрабрите вашиот тим, за да ја поддржи промената што треба да ја спроведете? Направете да го поседуваат. Откако ќе знаете кои ќе бидат вашите стратешки цели во редакцијата, обидете се да го вклучите вашиот тим, во процесот на донесување на одлуки.

Направете го тоа на отворен, неформален начин. Во зависност од големината на вашата редакција и во зависност од поставеноста, тоа може да се организира како серија од состаноци на сектори. Дискутирајте за потребите на организацијата, врз основа на публиката и истражувањето на пазарот, врз основа на финансиите и конкуренцијата. Прашајте ги вашите вработени за нивната визија и за нивните идеи. Погрижете се да ја модерирате таа дискусија (или доведете надворешен модератор, ако сметате дека вашата вклученост може да влијае на она што луѓето ќе бидат подготвени отворено да го кажат). Фокусирајте ги сите на иднината, на она што треба да се постигне, но треба да сте сигурни дека тие чувствуваат оти можат да дадат свои предлози. Покажете им на вашите вработени дека нивните мислења се важни и дозволете им да почувствуваат дека се вклучени во развојот на новата стратегија, да разберат зошто се неопходни промени и да кажат како тие цели може да се постигнат.

Можете да користите белешки за да ги поделите предлозите и работите што го загрижуваат вашиот тим на дијаграм во SWOT стил (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) или само да ги запишете најчестите мисли и идеи, да ги обработите, а потоа и да ги дистрибуирате.

Главната цел на оваа вежба е да ги споделите поголемата слика и визија, за кои менаџерите честопати претпоставуваат дека нивните вработени не треба да ги знаат, и да создадете чувство кај вашиот тим дека тие се сосопственици на стратегијата, дека имаат што да кажат, дека работите заедно кон остварување на јасни стратешки цели.

Тимски состаноци

2. Тимски состаноци

Уреднички состаноци се одржуваат во сите редакции, тоа е време кога разговарате за стории, третмани, планирање на вашите специјални проекти. Сепак, често наидував на медиумски организации кои никогаш немаа тимски состаноци. Тие се, всушност, многу важна алатка во вашиот лидерски комплет. Користете ги за да разговарате со вашиот тим за неуреднички прашања: промени во финансиите, во стратегијата, во структурата на тимот, нови состаноци, можности за работа. Традиционално, тие може да се одржуваат еднаш неделно или еднаш месечно, во зависност од потребите и од големината на вашиот тим.

Една многу важна работа што треба да ја запомните е таа дека треба да им дозволите на луѓето да ги изразат своите грижи и да разговараат за проблемите што ги имаат, без разлика дали станува збор за расипан бокал во кујната или за тоа дека нема доволно луѓе во вечерната смена во редакцијата. Од клучно значење е да се поттикнат редовни отворени и искрени повратни информации, во спротивно фрустрацијата ќе се акумулира, а вие ќе мора да се справите со проблемот штом тој ќе ескалира и ќе експлодира во вашето лице.

Многу организации, особено за време на пандемијата, ги заменија состаноците лице в лице со услуги од типот на е-пошта и апликации за преписка со пораки. Сепак, ова не е идеален начин за да разговарате со вашиот тим. Ваквите видови на надоградување, имаат тенденција да бидат само еднонасочни и не поттикнуваат отворен разговор со вработените. Ако не можете да се сретнете лично, подобра опција би било одржувањето на видео-состанок со менаџерот, што ќе обезбеди сите да добијат можност да говорат.

Друга причина која е особено важна кога работите со новинари: тие тежнеат да не им веруваат на властите и добри се во озборувањата. А кога се појавува чувство дека менаџерскиот тим не споделува информации, тие често се обидуваат да ги пополнат празнините со гласини. Можеби сте планирале да смените опис на едно работно место, но целата редакција веќе шепоти за закани за масовно отпуштање од работа. Подобро е да ги споделите информациите што е можно поскоро, за да можете ги контролирате.

На менаџерите честопати им е попримамливо да споделуваат само добри вести: нови работни места, грантови, инвестиции. Но, исто така, важно е, со вашиот тим, отворено и искрено да зборувате и за лошите вести: за намалувањето на грантовите, на бројките на публиката, за новата посилна конкуренција. Ова ќе создаде атмосфера на доверба.

Повратни информации

3. Повратни информации

Секогаш кога ќе побарате од вашиот тим да направи нешто, особено нешто ново, нешто како посебен проект, или како префрлање на вашата содржина на нова платформа или во нов формат, од клучно значење е да создадете време и простор за анализа и за повратни информации.

Стариот стил на управување, особено присутен во источноевропските, постсоветските земји, вклучуваше реагирање и ангажирање, само кога нешто не е направено добро. Сите сме наишле на уредници на редакции, кои им обрнувале внимание на помладите членови на тимот, само кога им викале кога тие не си ја вршеле работата како што треба. На овие лидери им изгледа речиси срамно, речиси како знак на слабост, да ја пофалат добро завршената работа.

Меѓутоа, луѓето реагираат многу подобро и учат многу повеќе од позитивната афирмација. Тоа ги поттикнува да го повторат успехот и на целиот тим му дава добар пример, точно покажувајќи им каква, очекувате, да биде нивната работа. Пофалбите се многу ефикасна алатка доколку сакате да ги инспирирате и да ги мотивирате.

Не заборавајте, освен новинарите, да го вклучите и техничкиот тим: дизајнерите, снимателите, монтажерите - нивната работа, исто така, бара евалуација и тие можат да ви дадат вредни перспективи и идеи.

Подеднакво важно е, на состаноците за повратни информации, да им се дозволите на луѓето да зборуваат за нивното искуство, негативно, но и позитивно, особено ако се работи за нов проект или содржина, кои штотуку сте ги започнале: искрениот разговор ќе овозможи добро да се прилагодат работните текови, да се прилагодат ресурсите, за да се постигнат најдобрите резултати. Идеално би било редовно да одржувате состаноци за повратни информации за целата содржина што ја произведувате, почести и потемелни кога таа е нова, но и редовно да ги разгледувате старите воспоставени проекти и платформи и да разговарате како тие можат да се променат или подобрат.

Проценки

4. Проценки

Речиси сите добро управувани организации, имаат систем на редовни проценки на вработените. Тоа се годишни состаноци помеѓу менаџерот и вработените каде што тие можат, во доверба, да разговараат за целите на компанијата и перформансите на лицата, за индивидуалните потреби и аспирации, да постават нови цели во кариерата и да дадат искрени повратни информации. Би било невозможно еден уредник да го оценува секој вработен, освен ако немате многу мала редакција (6-7 луѓе). Ако имате поголем тим, обично постарите членови ќе го менаџираат и ќе го оценуваат помладиот персонал, при што секој ќе има неколку луѓе за кои е одговорен. Ова се нарекува линиски систем на управување и тој можеби нема да одговара на вашата уредувачка структура. Некои компании го вклучуваат нивниот оддел за човечки ресурси.

Општо земено, проценката е поделена на два главни дела: осврт на изминатата година, при што заедно се анализира што е постигнато, а што не е постигнато, и зошто, а потоа се дискутира за годината што доаѓа. Важно е индивидуалните професионални цели на едно лице, да се усогласат со стратешките цели на компанијата. Состанокот за проценки ви дава можност да разговарате за достигнувањата, за платите, за условите за работа, за личниот развој, за обуката како и за долгорочните аспирации. Менаџерот и вработените треба да договорат одредена акциска точка за следните 12 месеци и индикатори за резултат.

На пример, ваш новинар сака да започне со создавање на видеосодржини. Ова ѝ одговара на стратегијата на вашата компанија за проширување на социјалните мрежи, со мултимедијална содржина. Како менаџер, вие се согласувате да организирате обука и да обезбедите опрема, додека новинарот се обврзува да креира редовни видеа, што ќе ги придружуваат неговите стории, на неделна основа.

Можете да креирате стандарден формулар за вашата организација, кој ќе го пополните и ќе го чувате во досието на вашиот вработен, кое ќе го прегледате за една година. Многу компании прават и пократка, среднорочна проценка на секои шест месеци, за да бидат сигурни дека се на вистинскиот пат, во однос на она што е договорено.

Овие алатки за комуникација се само неколку од големиот број алатки што ги развивате и ги користите како менаџер. Можеби на почетокот ќе чувствувате дека овој структуриран пристап за разговор со вашиот тим е премногу формален, но со текот на времето ќе откриете дека оваа сигурна регуларност во двонасочната комуникација, му дава на вашиот тим чувство на сигурност. Им влева доверба дека учествуваат во развивањето на целите на вашата редакција, што значи дека и тие ќе бидат среќни, заедно со вас, да ја преземат одговорноста во работата за да ги постигнат овие цели.

За авторот:

Зоја Чарлс

Зоја Чарлс е мултимедијална новинарка и уредничка, со повеќе од 25 години искуство, а ималa и високи менаџерски улоги во Би-Би-Си. Нејзиниот ангажман со Фондацијата Томсон беше од позиција на висока извршна продуцентка на проектот OPEN Media Hub, во рамките на кој беа вршени обуки на новинари, уредници и менаџери од мултимедијални емитери, во земјите соседи на Европската унија. Во Би-Би-Си, Зоја работела како уредничка на еден од најиновативните тимови за видеоновинарство на овој медиум, кој има освоено неколку награди за својата работа. Таа, во рамките на својата работа, помогнала и во развивањето на дигиталната стратегија на Би-Би-Си.

Author

  • Зоја Чарлс е мултимедијална новинарка и уредничка, со повеќе од 25 години искуство, а ималa и високи менаџерски улоги во Би-Би-Си. Нејзиниот ангажман со Фондацијата Томсон беше од позиција на висока извршна продуцентка на проектот OPEN Media Hub, во рамките на кој беа вршени обуки на новинари, уредници и менаџери од мултимедијални емитери, во земјите соседи на Европската унија. Во Би-Би-Си, Зоја работела како уредничка на еден од најиновативните тимови за видеоновинарство на овој медиум, кој има освоено неколку награди за својата работа. Таа, во рамките на својата работа, помогнала и во развивањето на дигиталната стратегија на Би-Би-Си.

Поврзани статии:

Според спроведените истражувања во сите земји од регионот, жените се значително помалку застапени во медиумските содржини од мажите, што
Медиумските организации кои работат на развиени пазари со силна инфраструктура можат да се потпрат на лесниот пристап до информациите
Mjerenje-trzista-Prelazak-sa-grube-na-informisane-procjene.
Гледајќи го од страна медиумскиот бизнис, но често вклучен како консултант или соработник на некои проекти, забележав дека постојат

Врвни стории од Journalift:

00-Employment-of-persons-with-disabilities-achieves-their-inclusion
Лицата со попреченост се една од маргинализираните групи во Босна и Херцеговина и Србија, којашто секојдневно се соочува со дискриминација и стигматизација. Сè уште официјално не е усвоена дефиниција за лице со попреченост во БиХ, иако БиХ ја усвои Конвенцијата на ОН за правата на лицата со попреченост. Во Србија, пак, според законот, поимот „лица со попреченост“ значи „лица
„Хиперлокално“ веќе подолго време е многу употребуван збор во медиумите. Бидејќи концентрацијата на сопственоста на традиционалните медиуми и пенетрацијата

Теми:

Најнови статии:

Јун 27
Лицата со попреченост се една од маргинализираните групи во Босна и Херцеговина и Србија, којашто секојдневно се соочува со дискриминација
Јун 20
Во моментов, Рамизе Салихај е на одмор со семејството дома во Косово, за првпат откако започна да работи како медицинска
Јун 17
„Хиперлокално“ веќе подолго време е многу употребуван збор во медиумите. Бидејќи концентрацијата на сопственоста на традиционалните медиуми и пенетрацијата на
Јун 13
Ниска е свеста дека голем број деца и адолесценти страдаат од разни видови ментални здравствени проблеми, како и дека здравствените