KOLIKA JE STVARNA VRIJEDNOST BIZNIS PLAN(IRANJ)A?

Konvencionalna mudrost kaže da, ukoliko želimo da bude uspješan, prije pokretanja novog biznisa moramo da napišemo detaljan biznis plan. William Sahlman je u svom Harvard Business Review članku iz 1997. godine dao prilično interesantan i istinit prikaz atmosfere koja okružuje biznis plan(iranje):

“Sudeći prema svoj graji koja okružuje poslovne planove, pomislili biste da su jedine stvari koje stoje onome/onoj koji/koja želi biti preduzetnik na putu ka spektakularnom uspjehu zapravo sjajni grafici u više boja, snop pedantnih tabela, i decenija mjesečnih finansijskih projekcija. 

No, to je zaista daleko od istine. Prema mom iskustvu sa stotinama preduzetničkih start-up biznisa, biznis planovi dobace jedva do ocjene dva – na skali od jedan do 10 – kao sredstvo za predviđanje uspjeha novog preduzeća. A ponekad, zapravo, što je taj dokument detaljnije elaboriran, veća je vjerovatnoća da će preduzeće, hajde da kažemo propasti, u nedostatku boljeg eufemizma.”

U terminologiji svijeta biznisa postoji čitava kategorija pojmova koje se najčešće pogrešno koristi, precjenjuje, podcjenjuje ili olako shvata, te koji izazivaju konfuziju i nerazumijevanje. Tipični primjeri su vizija, misija, vrijednosti, ciljevi, ključne kompetencije... Pojam „biznis plan“ je vjerovatno jedan od njih.

Osnovna dilema kada je u pitanju biznis planiranje jeste pitanje suštinske vrijednosti ovog procesa. S obzirom na nejasnoće i brojne primjere višestrukih značenja, nastali su brojni radovi i studije čija je namjera bila utvrditi da li biznis planiranje zaista vrijedi truda, i ako da, u kojim to okolnostima. Biznis planiranje sasvim sigurno ima (neku) svoju vrijednost koja ga drži aktuelnim, ako ništa drugo, onda zbog toga što biznis plan očekuju finansijeri i potencijalni investitori. Pitanje je - da li je ima izvan toga?

(Ne)važnost biznis plana

Kako Mintzberg u svom kapitalnom djelu iz 1994. godine, „Uspon i pad strateškog planiranja“, tvrdi, “… planiranje je pripremanje za ono što je neizbježno, preduhitrivanje onoga što je neželjeno i kontrolisanje onoga što se može kontrolisati.” Biznis planiranje je proces kojim onaj koji planira „kreira viziju budućnosti i razvija potrebne ciljeve, resurse i procedure kako bi ostvario tu viziju”. Formalni rezultat biznis planiranja je biznis plan, koji najjednostavnije možemo opisati kao sveobuhvatni dokument koji pokriva najznačajnija područja jednog biznisa, i najznačajnije kritično-kontrolne tačke za period od optimalno 18 mjeseci, i nikako duži od tri godine.

No, osnovna dilema kada govorimo o biznis planiranju zapravo nije pitanje planirati ili ne, već pitanje formalnosti tog planiranja.

Pod formalnošću se u ovom procesu ne podrazumijeva nužno formalni red koraka koji bi planer trebao proći, nego pisani karakter, odnosno forma plana. Naime, svaki poslovni poduhvat, podrazumijeva barem minimalno planiranje, možda samo u glavi onoga ko stoji iza tog poduhvata, i koje može ali i ne mora biti predočeno u nekom pisanom obliku. Dakle, osnovna dilema se može svesti na pitanje koliko je važno da biznis plan ima pisani oblik.

Istraživanje 220 biznisa sa liste “Inc. 500” iz 1985. godine je otkrilo da njih 51% nije imalo formalan biznis plan kada su startali. Od 49% koji su imali planove, 70% ih je kreiralo u najvećoj mjeri samo da bi došli do prijeko potrebnog finansiranja. Osim toga, biznisi bez formalnih planova bili su profitabilniji. No, prema analizi iz 1989. godine, samo 28% ispitanika je imalo formalan biznis plan. U istovjetnoj studiji iz 2002. godine samo 40% osnivača biznisa iz reda Inc. 500 na pitanje da li su prije pokretanja imali napisan formalan biznis plan odgovorilo je potvrdno. Štoviše, studija 116 novih preduzeća pokrenutih od strane alumni-a Babson College-a dokazala je da nije bilo razlike u performansama između novih biznisa lansiranih sa pisanim biznis planom i onih koji ga nisu imali (barem ne u pismenoj formi).

• Ovakvi rezultati studija, u kombinaciji sa popularnim i zvučnim primjerima svjetski poznatih preduzetnika koji su izgradili vlastita poslovna carstva bez pisanog biznis plana čest je argument onih koji ne vjeruju u vrijednost biznis planiranja. Sigurni smo da ćete prepoznati većinu ovih izuzetno uspješnih biznisa koji nisu imali formalan pisan biznis plan: Apple Inc. je počeo kao biznis koji je svoje proizvode nudio putem poštanskih narudžbi, a vođen je iz garaže. Biznis planovi nisu razvijani sve dok inicijalni uspjesi nisu ohrabrili osnivače da prošire svoje operacije.
• Fred Smith iz Federal Express-a (FedEx) proveo je godine razvijajući i rafinirajući biznis plan. No, onda se implementacija pokazala nemogućom zato što je američka centralna banka, Federal Reserve (Fed) – primarni kupac na koga se planirao fokusirati – odlučila da odustane od saradnje. Do tada je Smith već potrošio milione na avione i ostala postrojenja i opremu. Morao se snalaziti kako bi pronašao alternativne načine kako bi ostvario svoju viziju prekonoćne dostave pošiljki.
• Microsoft je postao to što jeste, ne zbog nekakvih planiranih akcija, već zbog toga što je njegov vlasnik, Bill Gates, uvidio neočekivanu priliku da razvije operativni sistem za IBM-ov PC.

Naravno, ne treba ni napominjati koliko je oslanjanje na ovakve primjere u dokazivanju neke teze nedovoljno.

Za razliku od brojnih studija koje su istraživale vrijednost biznis planiranja, uglavnom tretirajući vrijednost biznis planiranja kroz prizmu ostvarenih performansi u post-start-up fazi mi ćemo se osvrnuti na istraživanje koje vrijednost biznis planiranja tretira kroz prizmu svrhe i okolnosti u kojima se ono koristi. Za razliku od studija koje se bave pitanjem „Da li biznis planovi imaju pozitivan uticaj na performanse start-up kompanije?“, ova studija postavilja pitanje na nešto drugačiji način: „U kojim poslovnim okolnostima i za koje profile poduhvata pisanje biznis plana ima najviše (ili najmanje) efekta na performanse?“.

Prema ovoj studiji, pokretači novih poduhvata bez prethodnog iskustva zaposlenja, kao i oni koji dolaze iz područja koja su manje preduzetnički orijentisana, imaju višestruke koristi od biznis planiranja, posebno u odnosu na one sa kojima ovo nije slučaj.

EFEKTI BIZNIS PLANIRANJA

Kako navodi Castrogiovanni (1996.), osvrćući se na nekoliko različitih studija (King, 1983.; Pearce, Freeman & Robinson, 1987.; Shrader, Taylor & Dalton, 1984.), istraživanja na temu planiranja općenito pokazala su raznovrsne rezultate. Kako u svom članku “Upravljanje samim sobom” navodi Drucker (1999) “… ima malo smisla – ako ga čak uopće i ima – gledati predaleko u budućnost.” Po njemu, da bi neki plan ostao jasan i konkretan on uobičajeno može pokriti ne više od 18 mjeseci.

Većina autora će se složiti da planiranje može biti korisno, no, neki sugerišu da se koristi mogu razlikovati od konteksta do konteksta (Castrogiovanni, 1996.). Prema Castrogiovanni-u (1996.) planiranje u fazi prije samog pokretanja poduhvata je od koristi u mjeri da pomaže opstanak, odnosno preživljavanje poduhvata.

Bilo da je riječ o preživljavanju, o profitabilnosti ili o drugim ishodima, niti jedan od mogućih ishoda nije direktan rezultat planiranja u fazi prije samog pokretanja poduhvata, već je uticaj planiranja na njih tranzitivan (Ramanujam i Venkatraman, 1987.; Ramanujam et al., 1986.). Stoga se postavlja pitanje koji su direktni efekti planiranja i kako se oni dalje odražavaju na poslovne performanse poduhvata na njegovom samom početku. Castrogiovanni (1996.) je viđenja različitih autora kada su u pitanju direktne koristi od planiranja u fazi prije samog pokretanja poduhvata sistematizovao u tri kategorije:

1. simbolizam, u smislu davanja legitimnosti ideji o novom preduzeću, te unapređenju komunikacije sa različitim eksternim stakeholder-ima (posebno potencijalnim investitorima ili drugim finansijerima);
2. učenje, u smislu da je planiranje samo po sebi metod učenja – ovo je vjerovatno najvažnija korist od planiranja u ovoj fazi s obzirom na to da samo učenje može uticati na preživljavanje;
3. efikasnost, u smislu ušteda kroz bolju koordinaciju uslijed komuniciranja planova članovima nove poslovne organizacije, te provođenje manje vremena na razradi detalja koje se moglo adresirati prije samog pokretanja.

Castrogiovanni (1996.) je svoj model proširio sa kontekstualnim faktorima koji utiču na stepen korištenja planiranja u pred-start-up fazi. Podijelio ih je u dvije kategorije, uslovi okruženja i uslovi osnivanja, sačinjene od tri, odnosno dva faktora, respektivno:

• Uslovi okruženja:
  • Neizvjesnost okruženja, koja istovremeno stimulira planiranje kako bi se unaprijedilo znanje (efekat učenja);
  • Darežljivost (izdašnost) okruženja, u smislu (Castrogiovanni, 1996.) “… obilja potražnje i drugih potrebnih resursa dostupnih novom biznisu”, odnosno  (Castrogiovanni, 1991.) “… veličina prilike koju biznis nastoji iskoristiti” – izdašnije okruženje smanjuje poticaj za planiranjem s obzirom da čak i (Castrogiovanni, 1996.) “… loše vođeni biznisi mogu biti u stanju da generišu profite uprkos svojoj nesposobnosti.”
  • Zrelost industrije, koja određuje prethodna dva faktora na način da industrije u povoju i zrele, fragmentirane industrije, kao dva generička tipa industrija u kojima se može pronaći najviše malih biznisa (Mintzberg, Quinn i Voyer, 1995.; Porter, 1980.), imaju suprotnosmjerne karakteristike neizvjesnosti i izdašnosti okruženja. Stoga se, uslovno govoreći, može tvrditi da zrele, fragmentirane industrije imaju nizak nivo i neizvjesnosti i izdašnosti okruženja, dok industrije u povoju obično imaju visok nivo neizvjesnosti okruženja i visok nivo izdašnosti okruženja (ili barem viši od zrelih industrija).

• Uslovi osnivanja:
  • Preduzetnikovo znanje iz biznisa, u smislu prethodnog preduzetničkog iskustva, smanjuje poticaje za planiranje s obzirom na to da ono:
    • igra vrlo važnu ulogu kada finansijeri i potencijalni investitori donose odluku o tome da li će obezbijediti sredstva ili ne,
    • umanjuje važnost efekta učenja jer je manje toga što je potrebno naučiti,
    • umanjuje važnost efekta efikasnosti jer osnivač, posebno ako je riječ o industriji u kojoj se već okuša(va)o, poznaje najefikasnije operativne procedure i procese koji će osigurati opstanak
  • Osnivačeva kapitalna investicija, u smislu da su poticaji za planiranje manji kada je osnivačeva investicija veća jer (1) nema potreba za efektom simbolizma s obzirom da se osnivač ne obraća trećim stranama za sredstva, (2) nema potrebe za efektom proaktivnog učenja (u ovom smislu shvaćeno kao učenje prije činjenja) s obzirom da si zbog bogatstva vlastitih sredstava može priuštiti greške i neefikasnosti u start-up periodu, te mu (3) višak likvidnih sredstava omogućava da se prilagodi ukoliko dođe do promjene okolnosti.

PISANJE BIZNIS PLANA: PUKA FORMALNOST ILI NEPROCJENJIVA PRILIKA ZA UČENJE?

Može se reći da je vrijednost biznis plana podcijenjena, tj. da je njegova uloga podcijenjena zbog toga što se njegova svrha vrlo često, posebno u glavama planera, identificira sa sredstvom za namicanje prijeko potrebnih (finansijskih) sredstava.

Zaista, biznis plan se kreira obično za potrebe pribavljanje kapitala kako bi se moglo investirati u stalna sredstva. Ovakav razlog, dalje, uglavnom znači da se biznis planiranju pristupa ozbiljno, vrlo često „preozbiljno“ u smislu friziranja i uveličavanja projekcija, te se, što je možda još veći problem, za ove potrebe angažuju eksterni eksperti što dovodi do toga da se sam preduzetnik osjeća manje obaveznim da se uključi u proces izrade biznis plana. Sve to je posljedica stava da je biznis plan ništa drugo nego puka formalnost koju je potrebno zadovoljiti kako bi se uopće moglo pregovarati o prijeko potrebnim sredstvima. Naravno, to dalje dovodi do potrebe da se istaknu u prvi plan finansijske projekcije kako bi se potencijalnim investitorima ili finansijerima pokazalo i dokazalo da je predočena biznis ideja „sigurna oklada“. Pri tom se manje pažnje posvećuje ostalim elementima biznis plana, na koje se među preduzetnicima često gleda kao odveć školskim. 

Mada biznis plan kao takav nesumnjivo ima ovu ulogu obezbjeđenja finansijski sredstava, svoditi biznis plan samo na ovo predstavlja krajnje neracionalan čin, ako ne s finansijskog aspekta, onda barem s aspekta vremena koje je potrebno utrošiti za njegovu izradu. Naprotiv, proces pisanja biznis plana je „... neprocjenjivo iskustvo, zbog toga što će natjerati preduzetnika da temeljito promisli o svom poslovnom konceptu na sistematičan način.“

Prema nekim studijama potrebno je između 200 i 300 radnih sati za pripremu efektivnog biznis plana. Drugi su, pak, ovo vrijeme izrazili u danima i izračunali da je za biznis plan potrebno 60 radnih dana. Koju god varijantu prihvatimo, jasno je da bez minimalno 30 dana intenzivnog rada nema ozbiljnog biznis plana.

Ovakav podatak djeluje prilično demotivirajuće za jednog preduzetnika da se upusti u dugotrajni i iscrpljujući proces biznis planiranja. No, jedno je sigurno: na bilo čemu što radite 200 do 300 radnih sati, odnosno 60 radnih dana, naučit ćete izuzetno mnogo, i ne samo to: vaš um će biti trajno promijenjen novim informacijama do kojih ste došli u tom teškom procesu biznis planiranja i vi ćete neupitno biti spremniji uhvatiti se u koštac sa svim potencijalnim izazovima koje nosi vaš novi biznis.

Ipak, sve navedeno u kombinaciji sa pričama preduzetnika koji su ostvarili poslovni uspjeh bez prethodno napisanog biznis plana, dovodi do toga da neki preduzetnici u vlastitoj glavi devalviraju vrijednost plana i odlučuju se za jednu od dvije opcije:

• okušati se bez biznis plana, ili
• odlučiti se ipak za izradu biznis plana, ali onog koji će zapravo naručiti, a u samom procesu samo povremeno učestvovati i eventualno ga nadzirati.

I nema sumnje da i to može polučiti neki uspjeh. Kao i katastrofalan neuspjeh. Kako smo spomenuli na početku, “… planiranje je pripremanje za ono što je neizbježno, preduhitrivanje onoga što je neželjeno i kontrolisanje onoga što se može kontrolisati” . Zato je put planiranja, ma koliko ne garantovao ništa, ipak sigurniji i bolji.

UMJESTO KLASICNOG ZAKLJUCKA NEKOLIKO VAŽNIH LEKCIJA

Riječ „zaključak“ upućuje na okončanje nečega a mi definitivno nismo ti „sretnici“ koji su jednim tekstom riješili decenijsku dilemu. Prije da smo otvorili neke nove nego što smo zauvijek zatvorili novu. No, ne može se reći da nema prostora barem za neke lekcije koje nudi ovaj tekst.

Prva od njih kaže da su efekti biznis planiranja raznorodni. Ne može se tvrditi da ono samo po sebi pozitivno utiče na performanse poduhvata, pa ni puko preživljavanje. No, zasigurno je da postoje uslovi i okolnosti u kojima je biznis planiranje jedini moguć put. Ovo posebno u uslovima u kojima pokretač nema prethodnog iskustva u vođenju biznisa, ili dolazi iz sredine koja nije uobičajeno preduzetnička.

Kada je već upućen na izradu biznis plana zato što nema vlastitih sredstava, te je biznis plan sredstvo dolaženja do sredstava finansijera i/ili investitora, vrijeme potrebno za ovaj poduhvat, nekih 200 do 300 sati prema, poželjno je maksimalno iskoristiti. To znači da bi preduzetnik, autor biznis plana, trebao što više stvari da preuzme na sebe, umjesto angažovanja eksternih konsulatanata.

Ranije naglašavani faktor učenja usputni je efekat svakog planiranja, pa tako i biznis planiranja. Vrijeme provedeno u izradi biznis plana, čak i ako sam biznis plan ne poluči direktne rezultate, zasigurno će pomoći preduzetniku da utvrdi svoju poziciju, napravi potrebne korekcije do kojih će sigurno doći, ili eventualno, na svoju korist, napusti poduhvat za koji je u ovom procesu zaključio da nema izgleda. U tomu leži naša druga lekcija.