КОЛКУ Е РЕЛНАТА ВРЕДНОСТ НА БИЗНИС ПЛАНОТ(ИРАЊАТА)?

Конвенционалната мудрост вели дека ако сакаме да биде успешен, пред да започнеме нов бизнис мора да напишеме детален бизнис план. Во својот Harvard Business Review (Деловен преглед на Харвард) во 1997 година, Вилијам Салман даде прилично интересна и вистинска приказна за атмосферата околу бизнис планот (планирањето):

„Судејќи според возбудувањата околу бизнис плановите, би помислиле дека единствените работи што стојат за некој што сака да биде претприемач на патот кон спектакуларниот успех се всушност одлични графики во повеќе бои, сет прецизни табели и децении месечно финансиски проекции.

Но, тоа е навистина далеку од вистината. Според моето искуство со стотици почетни претприемачи, бизнис плановите едвај достигнуваат два - од скала од еден до 10 - како средство за предвидување на успехот на новиот бизнис. И, понекогаш, всушност, колку е подетално разработен тој документ, толку е поголема веројатноста компанијата да пропадне, да речеме, во отсуство на подобар еуфемизам “.

Во терминологијата на деловниот свет, постои цела категорија термини кои најчесто се злоупотребуваат, се преценуваат, се потценуваат или се земаат како лесно за сфаќање, а кои предизвикуваат конфузија и недоразбирање. Типични примери се визија, мисија, вредности, цели, клучни компетенции ... Терминот „бизнис план“ е веројатно еден од нив.

Основната дилема кога станува збор за бизнис планирање е прашањето за суштинската вредност на овој процес. Со оглед на нејаснотиите и бројните примери на повеќе значења, се појавија бројни трудови и студии чија цел беше да се утврди дали бизнист планирањео вреди навистина да се вложи, и ако е така, во кои околности. Планирањето на бизнисот секако има (некаква) вредност што го прави актуелен, ако ништо друго, затоа што бизнис планот го очекуваат финансиерите и потенцијалните инвеститори. Прашањето е - дали има и вон тоа?

(Не)важноста на бизнис планот

Како што тврди Минцберг во своето капитално дело 1994 година, „Подемот и падот на стратешкото планирање“, „… планирањето е подготовка за неизбежното, предвидување на непожелното и контролирање на она што може да се контролира“. Бизнис планирањето е процес со кој тој што планира „создава визија за иднината и ги развива потребните цели, ресурси и процедури за да се постигне таа визија“. Формалниот резултат на бизнис планирањето е бизнис план, кој наједноставно може да се опише како сеопфатен документ што ги опфаќа најважните области на бизнисот и најважните критични контролни точки за период од оптимални 18 месеци, а не подолг од три години.

Но, основната дилема кога зборуваме за бизнис планирање не е всушност прашање на планирање или не, туку прашање на формалност на тоа планирање.

Формализам во овој процес не мора да значи формален редослед на чекори што треба да ги помине тој што го прави планот, туку пишан карактер, односно форма на план. Имено, секој деловен потфат подразбира барем минимално планирање, можеби само во главата на лицето што стои зад тој потфат, и кое може или не може да биде презентирано во некоја пишана форма. Значи, основната дилема може да се сведе на прашањето колку е важно деловниот план да има пишана форма.

Истражувањето на 220 бизниси од списокот „Inc. 500 “од 1985 година откри дека 51% од нив немале формален бизнис план кога започнале. Од 49% кои имале планови, 70% ги создале претежно само за да стигнат до потребните финансирања. Покрај тоа, бизнисите без формални планови биле попрофитабилни. Но, според анализата од 1989 година, само 28% од испитаниците имале формален деловен план. Во слична студија од 2002 година, само 40% од основачите на деловните субјекти од листата на Inc.500 на прашањето дали напишале официјален бизнис план пред да започнат одговорија потврдно. Покрај тоа, студија спроведена на 116 нови бизниси започната од алумни на колеџот Бабсон докажа дека нема разлика во перформансите помеѓу новите бизниси започнати со пишан бизнис план и оние што не го сториле тоа (барем не во писмена форма).

• Ваквите резултати од студијата, комбинирани со популарни и здрави примери на светски познати претприемачи кои имаат изградено свои деловни империи без напишан деловен план, е заеднички аргумент на оние кои не веруваат во вредноста на бизнис планирањето. Сигурни сме дека ќе ги препознаете повеќето од овие исклучително успешни бизниси кои немаа официјален напишан деловен план: Apple Inc. започна како бизнис што ги нудеше своите производи преку поштенски нарачки и се водеше од гаража. Бизнис плановите не беа развиени сè додека првичните успеси не ги охрабрија основачите да ги прошират своите активности.
• Фред Смит од Federal Express (Федекс) помина години во развој и рафинирање на деловен план. Но, тогаш имплементацијата се покажа како невозможна бидејќи американската централна банка Federal Reserve (Fed) - примарен купувач на кој планираше да се фокусира - одлучи да се откаже од соработката. Дотогаш, Смит веќе потроши милиони на авиони и друга постројка и опрема. Тој мораше да успее да најде алтернативни начини да ја реализира својата визија за пратките преку ноќ.
• Microsoft стана она што е, не поради какви било планирани активности, туку затоа што неговиот сопственик, Бил Гејтс, виде неочекувана можност да развие оперативен систем за компјутерот IBM.

Се разбира, не треба ниту да се спомне колку потпирањето на вакви примери во докажувањето на тезата е недоволно.

За разлика од многу студии кои ја истражувале вредноста на бизнис планирањето, главно третирајќи ја вредноста на бизнис планирањето низ призмата на перформансите по стартување, ќе разгледаме истражување што ја третира вредноста на деловното планирање низ призмата на целта и околностите во кој се користи. За разлика од студиите што се однесуваат на прашањето „Дали бизнис плановите имаат позитивно влијание врз работењето на почетна компанија?“, Оваа студија го поставува прашањето на малку поинаков начин: „Во кои бизнис околности и за кои профили на бизнис потфати пишувањето бизнис план има најголем (или барем) ефект врз перформансите? ”.

Според оваа студија, иницијаторите на нови потфати без претходно искуство во работењето, како и оние кои доаѓаат од помалку претприемачки ориентирани области, имаат повеќе придобивки од бизнис планирањето, особено во споредба со оние со кои тоа не е случај.

ЕФЕКТИТЕ НА БИЗНИС ПЛАНИРАЊЕТО

Според Кастрогиовани (1996), гледајќи наназад во неколку различни студии (King, 1983.; Pearce, Freeman & Robinson, 1987.; Shrader, Taylor & Dalton, 1984.а), истражувањето на тема планирање генерално покажало различни резултати. Како што наведува Дракер (1999) во својата статија „Самоуправување“, „има малку смисла - ако воопшто има- да се гледа премногу далеку во иднината“. Според него, со цел планот да остане јасен и конкретен, тој обично може да опфати не повеќе од 18 месеци.

Повеќето автори ќе се согласат дека планирањето може да биде корисно, но некои сугерираат дека придобивките може да варираат од контекст до контекст (Кастрогиовани, 1996). Според Кастрогиовани (1996), планирањето во фазата пред лансирање е корисно до оној степен што помага за опстанок или преживување на потфатот.

Без разлика дали станува збор за опстанок, профитабилност или други резултати, ниту еден од можните исходи не е директен резултат на планирање во фазата пред лансирање, но влијанието на планирањето врз нив е транзитивно (Рамануџам и Венкатраман, 1987; Раманујам и сор., 1986 ) Затоа, се поставува прашањето кои се директните ефекти на планирањето и како тие понатаму се одразуваат на деловните перформанси на потфатот на неговиот почеток. Кастрогиовани (1996) ги систематизирал ставовите на различни автори кога станува збор за директните придобивки од планирањето во фазата пред лансирање во три категории:

1. симболика, во смисла на давање легитимитет на идејата за нова компанија и подобрување на комуникацијата со разни надворешни чинители (особено потенцијални инвеститори или други финансиери);
2. учење, во смисла дека планирањето е само по себе метод на учење - ова е веројатно најважната придобивка од планирањето во оваа фаза со оглед на тоа што самото учење може да влијае на опстанокот;
3. ефикасност, во смисла на заштеда преку подобра координација заради комуникација на плановите со членовите на новата деловна организација и трошење помалку време на разработка на детали што може да се решат пред започнувањето.

Кастрогиовани (1996) го прошири својот модел со контекстуални фактори кои влијаат на степенот на употреба на планирањето во фазата пред почетната фаза. Тој ги подели во две категории, услови на животна средина и услови за воспоставување, кои се состојат од три и два фактори, односно:

• Услови на животната средина:
  • Неизвесност на околината, што истовремено го стимулира планирањето со цел да се подобри знаењето (ефект на учење);
  • Дарежливост (дарежливост) на животната средина, во смисла (Кастрогиовани, 1996) „… изобилство на побарувачка и други потребни ресурси на располагање на новиот бизнис“, т.е. (Кастрогиовани, 1991) „… можности што бизнисот ја настојува да ги предностите”- повеликодушното опкружување го намалува поттикот за планирање со оглед на тоа што дури и (Кастрогиовани, 1996)“ ... лошо водените бизниси можат да генерираат профит и покрај нивната неспособност ”.
  • Зрелост на индустријата, што ги одредува претходните два фактора на начинот на кој се појавуваат индустриите и зрелите, расцепкани индустрии, како два генерички типа на индустрии во кои може да се најдат повеќето мали бизниси (Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1995; Porter, 1980 ), тие имаат спротивни карактеристики на несигурност и дарежливост на животната средина. Така, условно кажано, може да се тврди дека зрелите, расцепкани индустрии имаат ниско ниво и на несигурност во животната средина и на принос, додека индустриите во развој обично имаат високо ниво на еколошка несигурност и високо ниво на еколошки принос (или барем повисоко од зрелите индустрии).

• Услови за основање
  • Претприемничкото знаење за бизнис работење, во однос на претходното претприемачко искуство, ги намалува стимулациите за планирање затоа што:
    • игра многу важна улога кога финансиерите и потенцијалните инвеститори одлучуваат дали да обезбедат средства или не,
    • ја намалува важноста на ефектот на учење затоа што има помалку да учи,
    • Ја намалува важноста на ефектот на ефикасност затоа што основачот, особено ако е член на индустријата во која веќе живее, ги знае најефикасните оперативни процедури и процеси што ќе обезбедат опстанок
  • Капитални инвестиции на основачот, во смисла дека стимулациите за планирање се намалуваат кога инвестициите на основачот се поголеми затоа што (1) нема потреба од ефект на симболика затоа што основачот не се обраќа до трети лица за средства, (2) нема потреба од проактивно учење сфатено во оваа смисла како учење пред да се направи) со оглед на тоа што поради богатството на сопствените ресурси може да си дозволи грешки и неефикасност во почетниот период и (3) вишок на ликвидни ресурси му овозможува да се прилагоди ако се променат околностите.

ПИШУВАЕ НА БИЗНИС ПЛАН: ФОРМАЛИТЕТ НА ЦЕЛИ ИЛИ НЕПРОЦЕНЛИВА МОЖНОСТ ЗА УЧЕЕ?

Може да се каже дека вредноста на бизнис планот е потценета, т.е. дека нејзината улога е потценета бидејќи нејзината цел е многу често, особено во главите на оние кои го прават планот, идентификувана со средствата за собирање на многу потребни (финансиски) ресурси.

Навистина, бизнис план обично се креира со цел да се собере капитал за да може да се инвестира во основни средства. Покрај тоа, оваа причина главно значи дека на бизнис планирањето му се пристапува сериозно, многу често „премногу сериозно“ во смисла на фризирање и зголемувањето на проекциите и, што е можеби уште поголем проблем, за овие потреби се ангажираат надворешни експерти, што доведува до претприемачот да се чувствува помалку обврзан да се вклучи во процесот на правење бизнис план. Сето ова е последица на ставот дека бизнис планот не е ништо друго освен обична формалност што треба да се исполни за да може воопшто да се преговара за многу потребните средства. Се разбира, ова дополнително доведува до потреба да се потенцираат финансиските проекции со цел да им се покаже и докаже на потенцијалните инвеститори или финансиери дека презентираната деловна идеја е „безбеден облог“. Во исто време, помалку внимание се посветува на другите елементи на бизнис планот, кои меѓу претприемачите честопати се гледаат како премногу школски.

Иако бизнис планот како таков несомнено ја има оваа улога на обезбедување финансиски средства, да се сведе на бизнис план само на ова е крајно ирационален чин, ако не од финансиски аспект, барем од аспект на времето потребно за да се развие. Напротив, процесот на пишување бизнис план е „... непроценливо искуство, бидејќи тоа ќе го натера претприемачот да размисли внимателно за неговиот бизнис концепт на систематски начин“.

Според некои студии, потребни се помеѓу 200 и 300 работни часови за да се подготви ефективен бизнис план. Други, пак, го изразија овој пат во денови и пресметаа дека деловниот план трае 60 работни дена. Која варијанта и да ја прифатиме, јасно е дека без минимум 30 дена интензивна работа, нема сериозен бизнис план.

Овој вид на информации изгледа прилично демотивирачки за еден претприемач да започне долг и исцрпувачки процес на планирање на бизнисот. Но, едно е сигурно: на што и да правите 200 до 300 работни часови или 60 работни дена, ќе научите исклучително многу, и не само тоа: вашиот ум трајно ќе се промени со новите информации што ќе ги најдете во оваој тежок процес на бизнис планирање и несомнено ќе бидете повеќе подготвени да се справите со сите потенцијални предизвици што ги носи вашиот нов бизнис.

Сепак, сите горенаведени, комбинирани со приказни за претприемачи кои постигнале бизнис успех без претходно напишан бизнис план, доведува до тоа некои претприемачи да ја девалвираат вредноста на планот во својата глава и да се определат за една од двете опции:

• обидување без бизнис план, или
• одлучување да се креира бизнис план, но тој што всушност ќе нарача, а само повремено учествува во процесот и евентуално го следи.

И нема сомнение дека и ова може да донесе одреден успех. Како и катастрофален неуспех. Како што споменавме на почетокот, „планирањето е подготовка за она што е неизбежно, предвидување на непожелното и контрола на тоа што може да се контролира“. Затоа, патот за планирање, колку и да не гарантира ништо, сепак е побезбеден и подобар.

НАМЕСТО КЛАСИЧЕН ЗАКЛУЧОК, НЕКОЛКУ БИТНИ ЛЕКЦИИ

Зборот „заклучок“ се однесува на крајот на нешто, а ние дефинитивно не сме „среќниците“ што ја решија децениската дилема со еден текст. Дури сме отвориле некои нови пред да затвориме засекогаш. Но, не може да се каже дека нема простор барем за некои лекции што ги нуди овој текст.

Првата вели дека ефектите од бизнис планирањето се разновидни. Не може да се тврди дека тоа само по себе има позитивен ефект врз перформансите на претпријатието, па дури и само опстанокот. Но, сигурно е дека постојат услови и околности во кои бизнис планирањето е единствениот можен пат. Ова е особено точно во услови кога тој што ја превземал таа работа нема претходно искуство во водење деловна активност или доаѓа од средина што вообичаено не е претприемачка.

Кога веќе му е наложено да направи бизнис план затоа што нема свои средства, а бизнис планот е средство за добивање средства од финансиери и / или инвеститори, времето потребно за овој потфат, околу 200 до 300 часа, треба да се користи максимално. Ова значи дека претприемачот, авторот на бизнис планот, треба да преземе што повеќе работи, наместо да ангажира надворешни консултанти.

Претходно нагласениот фактор на учење е ефект на секое планирање, вклучително и бизнис планирање. Времето поминато во изработка на бизнис план, дури и ако самиот бизнис план не добие директни резултати, секако ќе му помогне на претприемачот да ја утврди својата позиција, да ги направи потребните корекции што сигурно ќе дојдат, или евентуално, во негова корист, да го напушти потфатот за што тој во овој процес заклучи дека нема изгледи. Во тоа лежи нашата втора лекција.