Një nga problemet me të cilat përballen shumë redaksi është qasja amatoreske ndaj drejtuesve. Shpesh shumë media drejtohen nga njerëz që mund të kenë qenë gazetarë të shkëlqyer në të kaluarën dhe kanë ngjitur shkallët e hierarkisë, por që nuk kanë ndjekur asnjëherë trajnime të mirëfillta për drejtim dhe menaxhim. Kjo do të thotë se qasja e tyre ndaj drejtimit dhe menaxhimit është si lotari: disa kanë lindur të jenë drejtues; disa të tjerë e shohin drejtimin dhe menaxhimin si një detyrë të bezdisshme që i largon nga vendimet editoriale. Stili i menaxhimit të plogësht dhe me delegim kompetencash i drejtuesve bëhet, në vetvete, një kërcënim për suksesin e medias. Udhëheqja është aftësi që duhet mësuar dhe drejtuesit e mirë i kanë njohuritë dhe instrumentet që u bën të mundur atyre të motivojnë dhe udhëheqin me sukses ekipet e tyre.
Sipas përvojës time në drejtim, një nga aftësitë më të rëndësishme që na duhet si drejtues është komunikimi efikas.
Është për t’u habitur që gazetarët që zakonisht janë shumë të mirë në komunikimin me njerëzit gjatë bërjes apo raportimit të lajmeve, shpesh e konsiderojnë komunikimin zyrtar e të organizuar në redaksi si të bezdisshëm dhe pothuajse të sikletshëm. Ata priren ta shohin atë si thjesht burokraci dhe humbje kohe. Gjithsesi, drejtuesit profesionistë do të argumentonin se faktikisht komunikimi strategjik, në kohën e duhur dhe i planifikuar mirë mund të na kursejë shumë kohë dhe të shmangë probleme. Kjo bëhet veçanërisht e rëndësishme gjatë periudhës kur redaksitë përjetojnë periudha ndryshimi dhe transformimi, si krijimi i platformave të reja, ristrukturimi, zgjerimi ose reduktimi i stafit, puna në një mjedis politik të paqëndrueshëm dhe kërcënues, puna në distancë për shkak të kufizimeve nga Covid-19, etj.
Këto janë çastet kur si drejtues duhet të bëjmë shumë përpjekje për të konsultuar, informuar dhe përditësuar ekipin si dhe për t’u krijuar atyre hapësira dhe mundësi që ata të shprehin pikëpamjet e tyre dhe të ndajnë informacionin me drejtuesit e redaksisë.
Cilat janë mënyrat e veçanta të komunikimit efikas në një media? Po ju prezantojmë katër instrumente kyçe që mund të përdoren për të drejtuar me sukses ekipin:
1. Konsultime për strategjinë
Vendimet e mëdha zakonisht vijnë nga lart. Drejtuesit e nivelit të lartë marrin vendime dhe presin që punonjësit t’i zbatojnë ato. Këto vendime zakonisht kërkojnë që njerëzit të dalin nga zona e tyre e rehatisë, të ndryshojnë rutinën e përditshme, të mësojnë aftësi të reja dhe të punojnë më shumë. Sigurisht që një gjë e tillë krijon tension dhe rezistencë. Pra, cila është mënyra më e mirë për të motivuar dhe inkurajuar ekipin me qëllim që këta të fundit të mbështesin ndryshimin që duam të sjellim? Të bëjmë të mundur që ata të bëhen zotë të punës. Pasi të kemi përcaktuar qëllimet strategjike të redaksisë, duhet të përpiqemi të përfshijmë stafin në procesin e vendimmarrjes.
Duhet të bëjmë haptazi dhe jo formalisht. Në varësi të madhësisë dhe strukturës së redaksisë, puna mund të organizohet si një seri takimesh departamenti. Duhet të diskutojmë për nevojat e medias, duke u bazuar tek kërkimet për audiencën dhe tregun, financat, konkurrencën. Duhet të pyesim punonjësit për vizionin dhe idetë e tyre. Këtë diskutim duhet ta moderojmë vetë (ose të sjellim një moderator të jashtëm nëse përfshirja e drejtuesit mund të ndikojë në atë që njerëzit do të jenë të përgatitur për ta thënë haptazi). Duhet t’i mbajmë të gjithë të fokusuar tek e ardhmja, tek objektivi që duhet të arrihet, por duhet të sigurohemi që stafi ta ndjejnë se mund të bëjë sugjerimet e veta. Duhet t’u tregojmë punonjësve se opinionet e tyre kanë rëndësi dhe t’i bëjmë të ndihen të përfshirë në hartimin e strategjisë së re dhe të kuptojnë pse janë të nevojshme këto ndryshime si dhe të kenë thënë fjalën e tyre se si mund të arrihen ato qëllime.
Mund të përdorim fleta me ngjyra për t’i klasifikuar sugjerimet dhe shqetësimet e stafit në një diagram të stilit SWOT (Avantazhe-Dobësi-Mundësi-Rreziqe) ose të shkruajmë mendimet dhe idetë më të zakonshme, t’i përpunojmë ato dhe më pas t’i ndajmë me të tjerët.
Qëllimi kryesor i këtij ushtrimi është që të prezantojmë panoramën e përgjithshme dhe vizionin, të cilin drejtuesit shpesh mendojmë se punonjësve të tyre nuk ka pse ta dinë, dhe të bëjmë që ekipi të ndjehet se janë bashkëpronarë të strategjisë, se ata kanë thënë fjalën e tyre në mënyrë që të punojmë së bashku për përmbushjen e qëllimeve të qarta strategjike.
2. Mbledhje të ekipit
Mbledhje redaksie bëhen në të gjitha redaksitë - është çasti kur diskutojmë historitë, trajtimin e tyre dhe planifikimin e projekteve të veçanta. Megjithatë, kam parë shpesh që disa media nuk kanë bërë asnjëherë mbledhje të tilla. Këto mbledhje janë në fakt një mjet shumë i rëndësishëm që duhet të përdoren nga drejtuesit. Duhet t’i përdorim ato për të folur me ekipin për çështje që nuk lidhen me redaksinë, si ndryshime në financa, strategji, strukturën e ekipit, emërimet e reja, apo vende pune. Tradicionalisht, mbledhje të tilla mund të bëhen çdo dy javë ose çdo muaj, në varësi të nevojave dhe madhësisë së ekipit.
Një gjë shumë e rëndësishme që duhet të mbajmë mend është t’u bëjmë të mundur njerëzve të shprehin shqetësimet dhe të flasin për problemet që kanë, qoftë ky problem një ibrik i dëmtuar i çajit në kuzhinë apo mungesa e stafit për turnin e natës në redaksi. Është me rëndësi që t’i nxisim punonjësit të shprehin rregullisht dhe ndershmërisht mendimet e tyre, përndryshe pakënaqësitë e tyre do të akumulohen dhe do të na duhet të merremi me to kur të arrijnë pikën e vlimit dhe të na përplasen në fytyrë.
Shumë organizata, veçanërisht gjatë periudhës së pandemisë, i zëvendësuan takimet ballë për ballë me mesazhet me email apo sms. Por kjo nuk është mënyra ideale për të folur me ekipin. Këto forma komunikimi priren të jenë vetëm me një drejtim dhe nuk nxisin bashkëbisedimin e hapur me punonjësit. Nëse takimet fizike janë të pamundura, do të ishte mirë të bëheshin mbledhje me video ku drejtuesi u jep të gjithë punonjësve mundësinë të thonë fjalën e tyre.
Një arsye tjetër, veçanërisht e rëndësishme kur merremi me gazetarë, është se ata priren të mos u besojnë autoriteteve dhe bëjnë që të lulëzojnë thashethemet. Dhe kur ekziston perceptimi se drejtuesit nuk ndajnë informacione, punonjësit shpesh përpiqen t’i mbushin boshllëqet me thashetheme. P.sh., mund të kemi planifikuar të ndryshojmë vetëm një pozicion pune, por e gjithë redaksia tashmë po pëshpërit për kërcënimet të largimeve masive nga puna. Është më mirë të ndajmë informacione sa më shpejt që të mundemi për t’i pakësuar sa më shumë thashethemet.
Shpesh drejtuesit tundohen të japin vetëm lajmet e mira, si vende të reja pune, grante, investime, etj. Është me rëndësi që të flasim hapur me ekipin edhe për lajmet e këqija, si rënia e të ardhurave apo e shifrave të audiencës, forcimi i konkurrentëve. Në këtë mënyrë do të krijojmë një mjedis besimi.
3. Sugjerime
Sa herë që i kërkojmë ekipit të bëjë diçka, veçanërisht diçka të re, si një projekt të veçantë, ose publikimi i përmbajtjes në një platformë të re apo në një format të ri, është me rëndësi të madhe që t’u japim kohën dhe hapësirën e nevojshme për analiza dhe sugjerime.
Me stilin e vjetër të drejtimit, veçanërisht në vendet ish-sovjetike të Evropës Lindore, drejtuesit reagojnë dhe angazhohen vetëm kur diçka nuk shkon mirë. Të gjithë jemi ndeshur me redaktorë që u kushtojnë vëmendje të rinjve vetëm kur u bërtasin atyre, sepse nuk e kanë bërë detyrën siç duhet. Vlerësimi nga këta drejtues i një pune që bëhet mirë duket pothuajse e sikletshme, një shenjë dobësie.
Megjithatë, njerëzit reagojnë shumë më mirë dhe mësojnë më shumë nga afirmimi pozitiv. Ai i inkurajon ata të përsërisin suksesin dhe jep një shembull të mirë për të gjithë ekipin, duke u treguar atyre se çfarë presim saktësisht nga puna e tyre. Vlerësimi pozitiv është një mjet shumë efektiv nëse duam të frymëzojmë dhe motivojmë punonjësit tanë.
Duhet të kemi parasysh se duhet të përfshijmë jo vetëm gazetarët por edhe ekipin teknik, kameramanët, asistentët, redaktorët – edhe puna e tyre ka nevojë për vlerësim, sepse mund të na japim këndvështrime dhe ide të vlefshme.
Është po aq e rëndësishme t’u bëjmë të mundur njerëzve që në analizat e punës të flasin për përvojën e tyre, negative apo pozitive qoftë ajo, veçanërisht nëse bëhet fjalë për një projekt të ri apo përmbajtje të sapo publikuar: nga biseda e sinqertë mund të përmirësohet procesi i punës dhe të përshtaten burimet për të arritur rezultatet më të mira. Do të ishte shumë mirë që analiza e punës të bëhet e rregullt për të gjithë përmbajtjen që prodhojmë dhe të jenë më të shpeshta dhe të plota kur përmbajtja është e re, por që gjithsesi të shohim vazhdimisht edhe projektet dhe platformat e vjetra që kemi krijuar më parë për të diskutuar se si mund të ndryshohen apo përmirësohen ato.
4. Vlerësimet
Pothuajse të gjitha organizatat e mirë-menaxhuara kanë të ngritur një sistem vlerësimi të rregullt të stafit. Vlerësime të tilla bëhen me anë të takimeve vjetore mes drejtuesit dhe punonjësit ku diskutohen në mënyrë konfidenciale objektivat e kompanisë dhe performanca e këtij punonjësi, nevojat dhe aspiratat e tij/saj, përcaktohen objektiva të reja për karrierën dhe bëhen sugjerime të sinqerta. Do të ishte e pamundur që një redaktor të vlerësonte çdo punonjës, nëse redaksia nuk do të ishte shumë të vogël (me deri në 6-7 vetë). Nëse ekipi është më i madh në numër, vlerësimin dhe menaxhimin e stafit të ri e bëjnë zakonisht anëtarët më të vjetër, ku secili prej tyre ka në përgjegjësi disa punonjës. Ky quhet sistem i menaxhimit të linjës dhe mund të mos përputhet me strukturën editoriale të medias. Disa kompani kanë në strukturën e tyre edhe drejtorinë e burimeve njerëzore.
Në përgjithësi, vlerësimi ndahet në dy pjesë kryesore: shqyrtimi i punës së bërë gjatë vitit të kaluar, analizimi bashkërisht i asaj që është arritur ose nuk është arritur dhe pse si dhe diskutimi për vitin që vjen. Është e rëndësishme që qëllimet individuale profesionale të një punonjësi të përputhen me qëllimet strategjike të kompanisë. Takimi i vlerësimit na jep mundësinë të flasim për arritjet, pagën, kushtet e punës, zhvillimin personal, trajnimet si dhe për aspiratat afatgjata. Drejtuesi dhe punonjësi duhet të bien dakord për një sërë masash specifike përmirësimi për 12 muajt e ardhshëm dhe për treguesit e rezultateve.
Për shembull, një gazetar e ka me shumë pasion prodhimin e videove. Kjo përputhet edhe me strategjinë e medias për sa i përket zgjerimit drejt platformave të mediave sociale me përmbajtje multimediale. Drejtuesi bie dakord të ofrojë trajnime dhe të sigurojë pajisjet për këtë gazetar, ndërkohë që ky i fundit angazhohet për të prodhuar rregullisht video që do të shoqëronin historitë e medias çdo javë.
Mediat duhet të hartojnë një formular standard që plotësohet dhe mbahet në dosjen e punonjësit për ta shqyrtuar atë çdo vit. Shumë kompani bëjnë edhe një vlerësim më të shkurtër afatmesëm pas gjashtë muajsh, për t’u siguruar që po ecet në drejtimin e duhur për të përmbushur atë për të cilën është rënë dakord.
Këto mjete komunikimi janë vetëm disa nga një mori mjetesh që zhvillohen dhe përdoren nga drejtuesit. Në fillim mund të duket se një metodë e tillë e strukturuar për të folur me ekipin është shumë formale, por me kalimin e kohës do të shohim se vazhdimësia në komunikimin e dyanshëm i jep ekipit ndjenjën e sigurisë dhe besimin se ata marrin pjesë në hartimin e objektivave të redaksisë, që do të thotë se do të jenë të gatshëm të marrin përgjegjësinë për të punuar bashkërisht me drejtuesit për t’i përmbushur ato.
